“90后李寧”——李寧換標為哪般？

來源：網絡    發布時間：2015-12-24 05:32:00　　瀏覽：5567

李寧的改變，主要是基于現在的市場形式不利于李寧。李寧面對國外阿迪耐克的夾擊，以及國內運動品牌的圍攻品牌出線老化現象，為了重新占領市場，滿足市場需求人群，于是進行了改革改革后的李寧往更加年輕和個性的方向發展古人20歲行冠禮，以示成年，但體猶未壯仍年少，故稱“弱冠”。

2010年，“李寧”20弱冠，雖已初露鋒芒，但仍需前行。“20歲的李寧希望通過一種方式告訴消費者：我們還是李寧，但是，是新李寧。”李寧有限公司(下稱“李寧公司”)CEO張志勇在接受《中國經濟周刊》專訪時說。

籌劃3年始換妝

6月30日，李寧公司在北京高調宣布了其品牌重塑戰略，并發布全新的品牌標識(Logo)和品牌口號(Slogan)，“新李寧”希望通過對品牌基因、目標人群、產品定位、品牌內涵及開發體系等作出相應的調整，向自己多年的國際化夢想更進一步。

已經沿用了20年的象征著“平衡與靈巧”的火紅“松鼠尾巴”形Logo成為了“經典”，取而代之的是更加硬朗、更富時代感的新Logo，其設計靈感來自于李寧公司創始人李寧原創的體操動作“李寧交叉”，同時也蘊含著“人”字形，用以詮釋運動價值觀。除更換標識外，李寧還啟用了全新品牌口號：“Make the Change”(讓改變發生)。

“對于‘老’標識其實我們更愿意稱之為經典標識，因為它并不是要被丟棄，而是仍然作為我們品牌資產非常重要的組成部分，比如我們已經有計劃在過幾年推新的產品線時使用老的經典標識。”張志勇說。

據張志勇透露，早在2007年5月，李寧就已經開始這個品牌重塑計劃。這個計劃的具體執行主要是由李寧公司CMO(首席市場官)方世偉來完成。

“我之前做過非常多的品牌重塑工作，但是我從來沒有見過一個公司在上升的時候做品牌重塑，大部分都是在谷底才會有這樣的打算。”方世偉告訴《中國經濟周刊》，“這說明這個團隊是有非常高的危機意識和前瞻意識，他們并不是原來的表現不夠好才改變，而是考慮到要在更長久的競爭中勝出，這個很了不起。”

最快用5年做回中國市場老大

雖然從消費者角度感受到的“新李寧”，目前只是停留在啟用了新Logo、更新了廣告語、升級了新店面……但其實，李寧公司內部已經在組織結構、人力資源結構、企業文化等諸多方面發生了深層次的變化。

“大概在24個月以前，我們開始組建戰略性市場部，這個部門是從運動品類切入的，有羽毛球、籃球、跑步、網球以及城市運動。”張志勇說，“原來我們只是按照產品、銷售、市場這種職能角度去劃分公司結構，現在等于增加了一條基于產品品類的橫切線。公司的組織結構就由單一職能分割的垂直型結構變化成兩個維度的矩陣式的結構。”

不過，矩陣結構意味著一個人需要向兩個人匯報，很容易導致一件事情最終沒有人負責或者沒人能夠負責。“我們會用文化來補這個缺陷。我們在新的企業文化中增加了一個概念，叫‘我們文化’(We Cultural)，即系統利益第一、部門利益第二、個人利益第三。做什么判斷，都要按照這個標準。我們的企業文化也在隨著品牌的重塑而改變。”張志勇說。

隨著品牌重塑的推進，李寧公司夢寐多年的“國際化”也似乎從戰略層面逐步走向了戰術層面。從選擇國際級巨星做代言人、在耐克大本營波特蘭設立研發中心和開設門店，到在新加坡設立旗艦店、在東南亞大力推廣李寧品牌的羽毛球產品和裝備……這些均被認為李寧公司國際化戰略的實質性行動。

但是，張志勇表示，現階段李寧仍然會堅持“品牌國際化和市場本土化”的策略。 “2013年前，李寧絕大部分的市場仍是在中國，2014年到2018年，第一市場仍然是中國，但是公司戰略里面會增加國際市場的比例，希望能達到20%左右的份額來自全球。”張志勇說，“我們要用5～8年的時間重回中國市場的老大位置，并成為世界排名前五的體育品牌公司。”

李寧公司2009年年報顯示，全年營收83.87億元，凈利潤9.45億元。同年，阿迪達斯大中國區的銷售額為9.67億歐元，在大陸市場的銷售額在70億元人民幣左右;耐克大中國區的銷售額為17億美元，在大陸市場的銷售額在80億～90億元人民幣之間。也就是說，在2009年，李寧已經超過阿迪達斯成為中國市場的第二名，而與第一名耐克的差距也已經非常小。

這個變化是歷史性的。1999年，當李寧在中國達到7億元年銷售額時，耐克在中國的年銷售額僅僅是3億元，阿迪達斯只有1億元。但是隨著國際大佬們的發力，到了2003年，李寧在國內保持了9年的領先位置被耐克搶走。第二年，阿迪達斯也超越李寧，位居第二。