不做代工做品牌 金立穩居全球智能機前十

來源：南方都市報    發布時間：2016-07-06 02:23:00　　瀏覽：1718

從大嶺山荔枝林起步，闖進印度乃至非洲、歐洲市場，“九死一生”堅持創業終有豐厚回報

6月，國際數據公司IDC公布最新全球智能手機制造廠商排名，國產品牌金立重回全球前十，位列中國大陸手機制造廠商前五，這也是金立連續第二個季度穩居全球前十行列。

這一品牌對東莞人來說不算陌生。14年前，還是摩托羅拉、諾基亞等外國手機品牌大行其道的時候，這家手機制造商從大嶺山矮嶺冚幾千平方米的廠房起家，打造自主品牌，后來又在大嶺山建立了“亞洲最大的單體智能終端生產基地”。但很多人不知道的是，20 15年上半年，金立在印度市場份額達到4%，是印度占有市場份額最大的中國廠商，在非洲和歐洲都有開拓新市場。

從荔枝林到行船出海，與東莞許多盛極一時的手機代工廠相反，金立走了一條完全不同的路———先做品牌，不做代工。雖說走得曲折，卻能在代工廠紛紛停產之時，逆流而上。

　　“硬頂上”

　　在外國大牌中做國產品牌

皮膚黝黑的李三保是個馬拉松愛好者，身上隨時穿的都是運動服、運動鞋，健步如飛。乍看還讓人想不到，他是金立集團分管生產的執行副總裁，2002年與金立集團董事長劉立榮從金正數碼一起創業，是白手起家共同創建金立手機的幾大“金剛”之一。

“當時聽說我們要做手機，身邊的人都說‘你們瘋了吧’，‘手機是老外的天下，你們怎么做?’。”李三保說，創業之初質疑很多。東莞有著數量和體量都非常龐大的外國品牌手機代工廠，早在1995年，當時的國際手機巨頭諾基亞就在東莞南城建立了生產基地;1997年，三星視界進駐厚街;直至最近十年，東莞也誕生了大批的蘋果代工廠。

代工就能活得很好，為什么還要做自己的品牌?但金立創始團隊經過清醒的分析，相信國產手機品牌未來大有可為。

他們的思路是，以前V C D行業也是外國品牌盤踞，后來金正V C D等國產品牌，經過長時間的技術培育以及品牌開拓，一樣能夠“虎口奪食”;而2000年之初V C D行業發展到鼎盛，市場空間已經被透支，成為“夕陽產業”。

“隨著技術的發展，手機的消費需求越來越大，必定是以后的朝陽行業。”除了趨勢上的判斷，李三保他們還相信，“當時外國品牌的手機也有很多質量問題，例如通話不穩定等，我們就想要做一個有品質的國產品牌。有品牌才有自主權，所以我們一開始就堅持搞自主研發、做自主品牌。”

2002年8月，劉立榮在深圳注冊了公司，擔任金立集團的董事長。2003年3月，創始團隊在東莞大嶺山的一片荔枝林中，租下一個村組的土地，作為金立手機的生產基地，從大牌代工廠“挖”了不少技術骨干，開動生產。

問題很快就來了。按照當時的規定，以自主品牌生產手機，還需要有國家工信部頒發的特許牌照，而這個牌照作為壟斷資源，還掌握在少數企業手中。金立做品牌的方向已定，最后是借用天時達的品牌，以“金立”作為貼牌。多年以后，李三保在金立工業園的生產線展示臺上，指著一臺功能機，上面還打著“天時達”的英文，下面才是“金立”的LO G O。

“當時銷量也很不錯，不過每賣出一臺手機就要給天時達幾十塊錢，每年上交幾千萬。而且，沒牌照還不能打廣告。”李三保說，起步之初銷量還不錯，自己做品牌真的很難，要牌照沒牌照，要人沒人，還在一堆外國大牌中夾縫生存，但公司都硬頂上了。

　　九死一生

　　精細化管理省出利潤

2005年，國家工信部對手機制造企業的牌照放開，金立于當年5月獲得G SM和C D M A手機生產雙牌照，并且得到年產700萬臺的許可，終于脫離“天時達”，成為獨立自主的品牌。公司就開始鋪設線下渠道，銷售量暴增。到年底，月銷量突破40萬臺。

“村里把周邊的一片荔枝林砍掉，擴大廠房。又擴大，再砍。”李三保說，那也是東莞制造業發展最快的幾年，東莞作為農業縣的許多痕跡，在許多發達鎮區一點點被抹掉，取而代之的是工業版圖迅速擴張，許多現在的大企業，就是在當時打下的基礎。

2006年，金立品牌的銷量超過400萬臺;2007年，超過800萬臺。

2008年7月G FK統計數據顯示，金立手機市場零售份額為國產第一，全行業第五。金立工廠的工人數量也達到6000多人。

然而金融風暴來臨，讓整個經濟都陷入前所未有的困境。曾經問鼎第一的金立也無法置身事外，一年時間內，產能收縮，工人一度只剩下四分之一。

“當時我們也很苦惱，創業九死一生是很常有的事。”李三保回想起來，那段時間非常煎熬，就在最低谷的時候，2009年9月16日——— 他清楚地記得這個日子——— 董事長劉立榮在金立工廠邊的大嶺山影劇院開了一場管理大會，集團主管級以上干部和技術骨干300多人參加。

在這次轉折關頭的會議上，劉立榮說，現在企業確實面臨困境，但是我們反過來想一想，因為品牌初期發展得太快了，生產和管理都粗放擴張，實際上我們可以做得更“精”、更“專”一些，回歸制造，把產品做好，就是品牌的價值所在。

那次大會之后，金立集團做了大刀闊斧的改革。“例如我們的制造能力，還跟行業大牛有差距，基礎加工能力差距還很大，人家是幾個絲的精度，我們要怎么做到?”金立自那以后，開始引入更多高精度的自動化設備，進行生產改造，向精細化管理要利潤。

2010年，金立集團選址松山湖畔、投資10多億元建立金立工業園，占地258畝，員工最多時接近1.2萬人，目標就是建成亞洲最大單體智能終端生產基地。

有意思的是，金立還以高至萬元的獎金“懸賞”員工進行生產改造。生產部一線員工彭文東，負責的是包裝環節，他發現如果供應商來料的時候，能夠加深切割刀口并增加郵票孔，卡紙就可以一次性折疊到位，減少一個人的用工，增加效率。這個點子每個月給企業節省5000元;生產部主管張良，在電池從倉庫領料到組裝老化環節進行人員作業方案改造，精簡了20人，每月為公司節省10萬元。工程部劉浩的一個小點子，單機節省撕保護膜的時間9秒，都被公司采用并領到了獎金。

“別小看這些平時不起眼的點子，一年可以給金立節省上千萬元的費用。”李三保說，提案改善制度，讓工人向“工匠”發展，不斷琢磨提高工藝和效率，幫助品牌精細化發展。

　　品牌升級

　　撤出低端市場打造銷售網絡

制造上的提升為品牌蛻變打下基礎。

2011年底，金立抓住了國產智能手機第一波的末尾，順勢推出了屬于金立自己的諸多智能手機，扭轉了用戶心中“金立無智能”的傳統印象。

接下來的幾年里，智能機市場風云變幻，董事長劉立榮判斷，“299元、399元的智能機沒有任何意義”，低價格下的“機海戰術”已經行不通，金立從這部分低端市場“果斷撤退”。同時，在線上銷售越來越火爆的時候，金立用了一個“笨辦法”，建立強大的手機銷售渠道網絡，這是與同在東莞制造的OPPO采用同樣的策略。

到今年，金立已在國內開拓了10萬多個合作網點、7萬多個專區、超過30萬節專柜。正是這一線下網絡的建立，為金立在國內拓寬銷路鋪設了道路，同樣的一套打法也推進到南亞、非洲、歐洲的40多個國家和地區。2014年，金立成為占印度市場份額最大的國產手機廠商，非洲主要的經濟體尼日利亞市場前三;土耳其、阿爾及利亞市場前二……這些地方都屬于全球手機用戶增長最為迅猛的地區。

2016年，對于手機制造行業來說，既是最壞的時代，也是最好的時代。

智能手機競爭進入紅海，各大品牌近身搏殺。曾經雄霸天下的諾基亞，東莞手機工廠部分廠區已經轉型成為電商基地;蘋果代工廠萬士達和聯勝在2014年底停產;在外銷大鎮厚街占去半壁江山的三星視界，也在積極轉型應對。

另一方面，國產手機終于迎來春天，今年前四個月，金立產量有接近40%銷售在海外市場，5月的產銷量，已經達到去年12月月產400萬臺的水平。東莞大嶺山金立工業園的門口，懷抱著理想的95后排起長龍應聘。工廠的用人需求也在迅速擴張。

“按說過年是手機的銷售淡季，年后逐月增加，所以人員也在繼續擴張。”李三保走進金立SM T生產線晶瑩剔透的觀光通道，繁忙的生產線上，最小的元器件只有圓珠筆頭的四分之一，被精確地貼到只占手機四分之一的板面上，“目前金立也有部分產能轉移到在印度的工廠，最主要的研發和生產都還留在東莞，也會一直留在東莞。”

他補充說，東莞有完整的產業鏈配套，人工成本相宜，還有這么多一起成長起來的手機品牌：“華為也過來了，東莞是手機制造業發展的沃土，也是品牌成長的寶地。”

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