加多寶教訓：好品牌不是自己的 銷售再好也“虧”

來源：品牌聯盟網    發布時間：2016-08-08 08:42:00　　瀏覽：2812

　　原標題：有產權保護的品牌定位才算是戰略定位

抱別人孩子養，加多寶有經驗，也有教訓。從猴年春節期間，加多寶算是真正開始養自家孩子了。

加多寶采取變位策略，主題廣告由“過吉祥年”轉向“招財進寶”。集團品牌管理部副總經理王月貴表示，加多寶希望通過“招財進寶嗨回家”春節公益活動的開展，將春節的“團圓”文化與品牌文化相融合，賦予金罐加多寶招財進寶的美好寓意，讓消費者從過年回家團圓到聚餐送禮，全方位感受金罐加多寶帶來的招財進寶文化內涵，打造招財進寶中國年。此外，作為春節團圓年貨標配，金罐加多寶領銜的猴年春節營銷戰與以往不同。加多寶總算跳開定位“圣經”的束縛，靜下心來思考中國文化和中國億萬消費者心智了。

以此為標志，加多寶進入戰略營銷階段。

　　如果品牌訴求不是自己的，品牌做得再好也只是生產商

　　之前的日子，加多寶在戰術上是成功的。借助王老吉賣到了200億。

加多寶成于定位的文章汗牛充棟，我們不在狗尾續貂。

筆者要說的是，加多寶成在定位，被動在定位。被動在定位，在于抱著定位的教條不放。

按說，廣藥手里的王老吉不會如此快速成長。加多寶的一系列戰略失誤促進了廣藥王老吉的快速復位。廣藥用2年就做到加多寶10年才做到的100億元規模，確實要感謝加多寶。

加多寶是一個玩消費者心智的高手，但不是從戰略上玩心智的高手。2012年加多寶強制切換消費者心智的傳播策略，炒熱涼茶換標事件，對于廣藥來說，是可以偷笑的：這些宣稱紅罐涼茶改名的廣告，無異于在提醒消費者：王老吉哪里去了?從廣告的提示目的角度評估，加多寶2012年的廣告費，有50%是在為王老吉重新進入市場造勢，還有20%貢獻給了其他的涼茶品牌，只有30%是花在自己的品牌建設上，還幸虧有“中國好聲音”這個意外收獲。以加多寶涼茶200億元的規模，廣告投放5%都是10億元，足夠制造全國性的傳播當量。

心智接受的內容不是事實，而是心智已有的內容。玩心智就是利用幾個詞與消費者的心智對接。

市場不講邏輯，講認知。加多寶偏偏在失去王老吉商標使用權后，做了為王老吉品牌加分的工作。加多寶的邏輯是“過吉祥年”是他請廣告公司設計出來的，并進行了知識產權保護。單單“過吉祥年”這一訴求讓王老吉省了幾億的廣告費。

筆者早就說過，“吉祥”是王老吉的品牌基因。不管誰說，最后的結果是消費者心智沉淀出來的都是王老吉的文化資產，也就是聯想到王老吉品牌。

當初，筆者就勸王老吉的決策層，不怕加多寶千萬遍地說“過吉祥年，喝加多寶”。廣告費投得越多，越為王老吉品牌加分。

如果說在租用王老吉使用權期間，強調“過吉祥年”還有情可原，王老吉商標使用權失手后，加多寶團隊在品牌訴求上突出“過吉祥年”就屬于重大戰略失誤了。加多寶在品牌轉換期，還有如此高的銷量，完全是人海戰術下的銷售工作的成績。

發掘自身品牌的優質基因，其實用 一位廣告大師的話就是“發現與生俱來的戲劇性”。因為門戶只見，把“發現與生俱來的戲劇性”這一營銷基本功差點丟失了。

　　定位是戰略性工作，“發現與生俱來的戲劇性”就不是戰略性工作?　　相反，王老吉的營銷顯得處變不驚。

　　如果品牌不是自己的，銷售做得再好也只是經銷商

　　如果說之前他的成功只能是銷售的成功。加多寶的成功基因，是粵商與港商優秀基因的結合：務實、簡單(一根筋)、(內部人)不折騰(不玩企業政治)。務實體現在渠道細分與終端的精細化運營，對銷售人員的專業訓練，對傳播策略與技巧的重視，這是加多寶這家企業最重要的核心競爭力。簡單體現在加多寶對紅罐單一品種的堅持，而不是像很多飲料企業那樣進行品種多樣化，這種單品決勝的意志，沒有一根筋的精神還真做不出。

其實廣東市場的成功消費品，大多有這種特性，如怡寶、屈臣氏的水，百年糊涂、諸葛釀的白酒，以及堅持10多年的天地一號等。不折騰、不玩企業政治，尤其是老板與職業經理人團隊之間不搞山頭，是大部分粵商(特別是廣州、東莞為代表的粵商)的管理風格。

加多寶經過早年做茶飲料的失敗，從地方特產涼茶找到了突破飲料市場的缺口，實際上是無奈的選擇：2002年借電影《綠茶》在珠三角的大規模市場推廣，依然無法戰勝娃康統等飲料巨頭，當時王老吉涼茶還處于尷尬的硬推銷階段(資料顯示2002年銷量為1.8億元)。加多寶做涼茶的初衷，是真實感受到做大眾化飲料產品，無法與娃康統等大批實力雄厚企業正面交鋒，涼茶這個不起眼的品種確實起到“行千里而不勞，行于無人之地”的藍海戰略效果。

早在2006年，王老吉在江西市區的主要街道的小賣部里的堆箱數量超過了所有飲料。賓館、餐飲店、小賣部甚至洗腳房都是王老吉，王老吉已經成為飲料里滲透渠道最多、終端能見度最高，終端展示效果最顯眼的品牌——這意味著加多寶已經完成對各條渠道的標準操作動作(SOP)，即我們所說的動銷模式已經成型。

能夠將市場做到這種地步的產品，剩下的就是借助廣告拉動進行市場復制(2006年王老吉銷量40億元)。

加多寶運作王老吉成功的道路上，一直沒有正面抗衡的對手。

加多寶的營銷，實際上從來沒有考慮、更沒有機會呈現競爭策略校準的后果這個問題。加多寶時代的王老吉，近乎是一場自我綻放的煙花秀，因為沒有競品干擾，每一種營銷舉措都無所謂對錯。因為沒有競爭者，加多寶時代的王老吉只需埋頭實干就能高歌猛進。

加多寶可以說自己的營銷是一種差異化的、關注消費者、渠道價值鏈等，一個沒有強大對手阻擊的增長。

簡述王老吉崛起過程的市場呈現，可以看到王老吉的成功基因里，企業管理的內因，產品與渠道、消費者的接口，都是在不斷的動銷實踐里累積形成的，沒有這個在各條渠道里的動銷推動的產品循環(重復購買)模式，廣告口號、傳播勢能不可能發揮效力。

加多寶運作王老吉涼茶的成功路徑說明：產品(或品牌)定位不是產品必須的出生證，找到產品與渠道、消費者的互動機制，才是成功的關鍵。

在產品落地之后，所謂定位無非是給產品(或品牌)創意一個消費者認為靠譜并可以接受的Slogan(廣告口號，即一個關鍵詞或一句話)。這個Slogan可以是USP(獨特賣點，如怕上火、精神一上午)，也可以是一個生活風格、精神層面的宣言(如Just do it，男人的情懷)。基于對加多寶成功因素的上述認識，將定位、品類、心智等當做王老吉成功關鍵因素的觀點，是非常離奇的。加多寶自己也附和這種觀點，如果不是出于情面與廣告的目的，就是對自身關鍵成功因素的錯誤總結。

加多寶碰到的難題在世界營銷史上都前所未有，母子分離變成兄弟相爭，使加多寶昔日的成功經驗為加多寶造成了兩大戰略盲區。

品牌戰略，就是再難也要養自己的孩子

　　加多寶認為自己的成功是差異化產品、品牌定位、有效的傳播等，占領了消費者的心智，自然會認為可以用同樣的手法，再造一個新品類、新產品，做出第二個涼茶規模的新品牌。憑著自己的市場操作慣性，推出昆侖山礦泉水。

中國高端飲用水的現實，讓昆侖山成為一個雞肋。其的市場表現徹底顯現了拘泥于“定位”理論的軟肋。

昆侖山礦泉水這種定位的產品，根本無法有效利用加多寶的渠道能力，也就是說，昆侖山想成為中國的依云，這個愿景可以理解，但昆侖山可以經得起依云品牌形成的百年歷程嗎?就算昆侖山可以做一百年，但現實的中國飲料市場消費升級形成的新品類機會卻白白流失，這是一個有戰略公司的表現嗎?

如果加多寶在決策推昆侖山時，用娃哈哈的頭腦即以渠道能力設計新品的模式，進入植物蛋白、功能飲料、酸乳飲料市場，如六個核桃、冰糖雪梨等品類機會，將為加多寶帶來什么?是從200億快速沖擊到500億規模，成為中國飲料的真正巨頭。 或許，昆侖山想追求貴族的品味，加多寶并不想追求規模，但是加多寶涼茶看起來也算不了有多貴的品味，如果和其正、廣藥的規模追平加多寶，那時再想戰略就亡羊補牢了。

加多寶與廣藥的品牌合作風險，是從他們合作之初即明擺著存在，但加多寶一再貽誤處理該風險的時機，直到最后一拍兩散、倉促應戰、而且跟老品牌搞得很對立——這是好的品牌戰略與營銷嗎?

畢竟，王老吉作為涼茶的始祖品牌已經刻進了很多人的腦海。加多寶的大量廣告、推廣投入是沒法完全消滅王老吉的，王老吉這三個字在大量消費者心目中還有著很牢固的地位。渠道之爭，只是冷兵器時代的市場營銷，在今天這個世界，市場營銷的競爭訴求已經不是對手企業，而是消費者。合作初期沒有考慮未來。

和中國式所有蹩腳的合作一樣，加多寶和廣藥的合作也是江湖式進入，法律式退出。事實上，合作初期加多寶就應該明確合作思路，在合同中完善對王老吉商標的控制權。從后來兩家的口水仗中我們可以發現，商標控制權只有年限沒有保護，從這一點上來看，加多寶從開始合作就注定了給廣藥做嫁衣。

1997年2月13日，廣州羊城藥業股份有限公司王老吉食品飲料分公司與香港鴻道集團有限公司簽訂了商標許可使用合同，合同規定鴻道集團有限公司自1997年取得了獨家使用“王老吉”商標生產銷售紅色紙包裝及紅色鐵罐裝涼茶飲料的使用權，合同有效期至2011年12月31日止，有效期為15年。

如果可以假設，這個合作其實不難形成多贏的局面：第一，可以執行時間階梯品牌租賃條約，以10年為界限。每5年或10年增加一次租賃費用;第二，可以讓廣藥直接參與王老吉的股份;第三，可以做對賭。如果10年銷售額做到50億、或者更多，則在品牌租賃權上，加多寶公司是唯一選擇。可惜的是，在這個合作中，大家一開始就覺得15年挺長的，沒有向更遠的未來思考，以至于今天在法律上對簿公堂和在市場上大打出手成了必然。合作中期錯過了修正合作內容機會。

直到2002年，王老吉的銷量才1.8億元左右，還沒有爆發式增長。同時，在這5年中，加多寶組建了生產、團隊、渠道等等。在這個時候，如果和廣藥談判，修正合作條件，其實還是很有條件的，但是加多寶似乎沒有去做這個事情。從2002年以后，王老吉開始爆發式增長。2003年，6億銷售;2004年，14億;2005年，25億;2006年，40億。在達到40億的時候，其實我覺得加多寶應該明白，品牌在廣藥手中是自己未來的痛。這時候，加多寶也做了一些工作。后來媒體曝光，司法機關查出在2002年至2003年間，時任廣藥集團副董事長?總經理的李益民先后收受了鴻道集團董事長陳鴻道行賄的300萬元港幣，將商標的租賃期限從2010年延長到2020年，每年收取商標使用費約500萬元。這驚人低價與“王老吉”涼茶未來持續增長的銷售額相比，簡直是九牛一毛?其實，在這個時候，用讓出10%的股權來獲得王老吉的品牌永久使用權是最好的時機，可惜的是，這時候的加多寶太吝嗇了，只想利用行賄的辦法出500萬。就在增長爆發期向王老吉撲面而來的同時，加多寶也錯過了修正合作的時機。自然，廣藥看到王老吉銷售如此火爆，眼紅是正常的。

于是，一家開始等待合作結束期限快速到來，一家開始懼怕合作結束期限的到來。2007年，王老吉銷售90億;2008年，150億;2009年170億。這時候的任何一年，加多寶和廣藥談判，怎么可能談成呢?如果談成，那也一定有問題了。

有產權保護的品牌訴求 ，才算是戰略定位

　　企業運營的關鍵是戰略的確定，是軍事路線的選擇。戰略錯了，路線錯了，幾場戰斗，甚至戰役的勝利，都沒有任何意義。

在加多寶與王老吉商標爭奪白熱化時，筆者就用《黃金單品戰略》理論的一些原理，忠告加多寶與王老吉，提出“品牌定位成功的關鍵是關鍵詞的選擇、推敲、提煉與搭配。這個詞，必須是品牌名字中的。”

品牌的真諦是要擁有深深嵌入本市場中的人們頭腦之中的一兩個字詞。筆者舉例指出，“現在，一些城市，圍繞一個詞展開策劃，都取得了很好的效果。這個詞，必須是具有深厚文化內涵的。福建圍繞福字，成都圍繞成字。關鍵詞的選擇、推敲、提煉與搭配的重點是圍繞人的心理和心理活動而定。品牌表述什么，關鍵詞起著關鍵作用和根本作用，關鍵詞不恰當就等于隔靴撓癢、帶手套點鈔票。不同的詞語選擇、推敲、提煉和搭配給人的感受和體驗是不一樣的。這個詞，必須是具有產品品類屬性。冰工廠為何能夠成為水冰產品第一品牌，從字面上就知道是冰品。同樣，吉字是王老吉的基因。想想加多寶春節期間打的過吉祥年喝加多寶的廣告，就知道加多寶想把吉祥的核心概念變為己有。

從長遠看，吉祥是雙方爭奪的焦點之一。如果王老吉認識到這一點，不管加多寶怎么打廣告，只要是王老吉堅守陣地，加多寶的所有關于吉祥的廣告都為王老吉加分。最終，加多寶就會在吉祥上退卻。可以說，吉祥二字是王老吉的基因。相對于加多寶，王老吉最主要的優勢在吉字，所以希望加多寶加入吉字的傳播大戰，一起把人們心中的吉字喚醒。最終的受益者是王老吉。加多寶也想把王老吉的吉字也涵蓋住，這是他的大戰略，但消費者心智不允許。

吉利是王老吉的魂，紅罐是王老吉的體。紅罐涼茶是雙方爭奪的另一個焦點。

筆者還提出“王老吉需要找到太極的轉換點。歷史是王老吉的優勢之一。王老吉，三個字本身就是太極的原點，更是與其他競爭者博弈的著力點。金廣告不是需要簡潔，而是需要極致的簡潔。字數必須減少，信息必須壓縮，語言、畫面、音樂和聲音需要被盡力整合。腦科學表明，大腦厭惡繁瑣。我們在執行多重任務的過程中接收的信息總量實際上比我們專注于單一任務時接收到的數量之和要少。我們的大腦完全不能將多個任務聯系起來。無論我們有多努力，我們都會輸掉比賽。對產品、公司、企業家品牌進行再濃縮和梳理的話。王老吉的品牌廣告獨一無二的詞，就是吉祥。——王老吉的品牌廣告中其他信息緊密圍繞著這個單詞，絕無分叉。王老吉本身就具有人格化。王老吉，作為品牌”中心詞，成為情感標記。

王老吉，就是差異化的一個“字”、一句話、一個核心賣點、一個特色理由、一個服務故事……也是清晰的產品品牌價值。

筆者在總結黃金單品戰略理論時發現，品牌制高點就是要占領一個詞語，一個能夠創造流行的詞語。而且這個詞語要明確的指向一個品牌，一個消費價值，一個購買理由。我們常說，一個公司的定位，如果不能用一句話概括，那么這個公司連自己都不知道自己在干什么。如果，企業能夠更準確地把定位縮減到一個字，就能夠在營銷中更有針對性。這就像打靶，一箭射中紅心。通過一個字，把品牌核心競爭力濃縮到“針尖”上引爆。

發掘自身品牌的優質基因，品牌才能獨善其身。

與以往不同，猴年的春節加多寶集團痛定思痛，發掘自身品牌的優質基因，找到了“招財進寶”這一常識性的基因。加多寶已經走上了戰略定位的軌道。

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小尚有話說：如同筆者所言，如果品牌不是自己的，銷售做得再好也只是經銷商；品牌戰略，就是再難也要養自己的孩子！這也是越來越多人開始打造自己牌子的原因，而品牌打造沒有自己獨特的標識又如何行得通。為此，想打造自己的品牌，商標、專利等知識產權保護，刻不容緩！

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