商標品牌定位“變”出生機
來源：中華商標雜志 發布時間：2016-09-21 03:55:00 瀏覽：3798
品牌定位
品牌定位，就是為自己的品牌在市場上樹立一個明確的、有別于競爭對手的、符合消費者需要的形象，增加顧客的購買價值。經典的營銷教科書總是向人們灌輸這樣一個觀念：品牌形象不要朝令夕改，品牌定位更不能輕易變更，要保持穩定性和連續性。然而這種希望通過準確定位并“從一而終”的美好愿望并不符合風云變幻的市場環境的要求。事實上，無論一種品牌在市場上最初定位是如何適宜，但是企業到后來還是不得不對之重新定位。品牌大師特勞特在他的《新定位》一書中，分析了重新定位的原因，概括起來，無非是兩個方面，一是市場需求和顧客偏好持續不斷地發生變化，使得企業原先的品牌定位被腐蝕;二是新的競爭者不斷涌入市場，使得企業日益陷入同質化競爭的泥潭。商標品牌重新定位正是企業經過市場磨練之后，對市場(包括消費者需求偏好和競爭環境)的一次再認識，是對自己原有品牌戰略的一次揚棄。品牌再定位并非權宜之計，而是企業必須時刻銘記在心的商業規則，是企業與時俱進的戰略調整。
追隨消費者，適應不斷變化的市場需求
企業品牌定位往往是針對現有市場進行的。隨著時間推移，消費者的偏好可能會發生變化，原有市場構成的基礎也可能轉變乃至消失，或者當進入新的市場時，面對新的市場環境和不同文化、社會背景的消費者，原有定位也可能變得不再適合，如果企業品牌仍然按原有的定位運作市場，注定會失敗。
“維他奶”是香港一個傳統的豆漿品牌。上世紀50年代，香港人生活并不富裕，營養不良和各種疾病很普遍，當時生產維他奶的用意就是要為營養不良的人們提供一種既便宜又有營養價值的牛奶代用品——一種窮人的牛奶，于是維他奶將自己定位為“廉價飲品”。到了70年代，香港人的生活水平提高了，人們反而擔心營養過盛的問題，由于業務陷入低潮，豆品公司立刻在廣告中擯棄了以前“解渴、營養、充饑”的口號，代之以“令你更高、更強、更健美”等字眼。到1983 年，又推出了一個電視廣告，背景為現代化城市，一群年輕人拿著維他奶隨著明快的音樂節奏跳舞，這時的維他奶成功地將自己的產品定位為“消閑飲品”。1988年，該公司的廣告又開始突出產品親切、溫情的一面。對于香港人來說，維他奶是個人成長過程的一個見證，大多數人對維他奶有一種特殊的親切感和認同感，是香港飲食文化的代表作，維他奶于香港人如同可口可樂于美國人一樣。由此，維他奶又開始樹立一個新的定位——“經典飲品”。進入國際市場后，太多的脂肪成了美國人的一大問題，于是維他奶標榜自己是高檔的“天然飲品”，沒有加入人工色素和添加劑，還可以使消費者避免吸收太多的脂肪，尤其是動物脂肪，因而很受美國人的歡迎。從最初定位為窮人的牛奶，到消閑飲品、經典飲品，再到現在的天然飲品，在品牌定位上，維他奶堪稱與時俱進的典范。
根據消費者偏好多次調整品牌定位的還有世界著名的香煙品牌萬寶路。剛進入市場時，萬寶路是以女性作為目標消費者的，從產品的包裝設計到廣告宣傳，萬寶路都致力于明確的目標消費群——女性煙民，結果銷量一直上不去。公司通過市場調查發現，造成這種結果的原因是女性香煙市場小，產品形象給人以“太柔”的感覺，男士完全不接受這種香煙，甚至連女士也難以接受。于是公司果斷變革，在品牌定位上作出重大調整，針對當時美國人喜歡牛仔的潮流，推出牛仔廣告，產品也由女性專用的香煙變為代表勇敢、冒險的牛仔形象的男士香煙。通過這一重新定位，萬寶路樹立了自由、野性和冒險的形象，這一變革立竿見影，產品銷量扶搖直上。萬寶路“變性手術”的成功就是對“品牌定位要保持穩定性和連續性”觀點的挑戰。上世紀70年代，當萬寶路進軍香港市場時又遇到了新的問題。香港人對其廣告中優美的情景和音樂比較欣賞，但對“終日策馬牧牛的牛仔形象”沒有好感，在香港人看來，牛仔是低下的勞工。萬寶路再次調整品牌定位，在廣告中出現的不再是美國西部牛仔，而換成年輕、灑脫、事業有成的牧場主，將目標消費群定位在成功的白領階層，萬寶路因此在香港大獲成功。
相反，如果企業在品牌定位上墨守成規，注定要被市場拋棄。“上海牌”手表、“永久牌”自行車，曾經是響當當的老字號品牌，以其經久、耐用征服了消費者。在上世紀60、70年代，手表、自行車和收音機并列為“三大件”，是非常珍貴的東西，一塊手表要戴一、二十年，一輛自行車也要騎上十年。而在現代社會，它們遠遠脫離“耐用品”的概念，早已是大眾化產品。人們買手表更多地看重其裝飾、身份地位象征等方面的價值，自行車也由“代步”工具變成了休閑、運動用品。再靠那種“計時準確”、“耐用”、“結實”等語言，已無法喚起消費者的消費欲望。時至今日，“永久牌”自行車已淡出人們的視線，上海手表廠也于1999年一度宣告破產。
甩開追尾者，跳出同質化競爭的泥潭
也許由于你的品牌的成功，會招來許多競爭對手的“追尾”，這些企業患上了競爭近視癥———不是想辦法超越對手，而是模仿對手的品牌定位。于是市場上出現了許多長著相似面孔的品牌，它們以相近的價格向同類顧客出售近似的產品。這時候，你只有通過再定位來塑造一張不同的面孔，與競爭品牌形成區隔，才能從同質化競爭的泥潭中跳出來。
品牌的本質是差異化，在品牌再定位過程中，必須突出某種個性，找出獨特的品牌主張。俗話說，知己知彼，百戰不殆，要區別競爭對手，首先要做的是對競爭品牌定位進行深度調研，找出其空擋，避免與其正面交鋒。如百事可樂通過定位于年輕群體而區別于歷史悠久的可口可樂，而七喜汽水以“非可樂型飲料”與世界軟飲料兩大巨頭相區別。市場空擋可以是被競爭品牌忽略的消費人群，如麥當勞退出競爭激烈的家庭市場，轉向尚未被競爭對手占領的年輕人市場來對品牌重新定位;也可以是與競爭品牌不同的核心價值訴求，如旺旺果凍經過對果凍市場的仔細研究，發現果凍品牌大多訴求“溫馨、親情”、“健康、營養”，于是旺旺果凍提出與眾不同的“快樂”主張，將自己定位為“快樂”的果凍。
而老字號“王老吉”則走得更遠，它將再定位的目光投向了行業之外。2003年，“王老吉”銷售額從一億多元突飛猛進到6 億元，年增長率超過300%，這在很大程度上要歸功于成美(廣州)行銷廣告公司在對王老吉產品本身和市場進行了深入分析后的重新定位。“王老吉”自王澤幫于1828年創建至今170多年來，它在消費者心目中一直被視為一種中藥涼茶，但消費者將“王老吉”當做藥品，因而不經常飲用，只是在上火時才購買，這樣就大大束縛了其發展。為了追求更大的發展，“王老吉”打破既有的定位束縛，跳出藥茶行業，賦予自己一張新的面孔——“預防上火的飲料”。通過重新定位，“王老吉”從治療上火的帶濃重藥性的產品變為預防上火的日常飲料，擺脫了“藥”的糾纏，潛在市場范圍一下子擴展，同時又通過“怕上火，就喝王老吉”的新定位宣傳，強化其“降火”的特色，避免了飲料行業的過度競爭。“王老吉”的重新定位使得它在2004年成功登入肯德基連鎖店，與百事可樂等國際飲料品牌站在了同一起跑線上，穩穩占據了“降火飲料”的巨無霸地位。
由于太多品牌的進入，消費者的大腦已成一塊滿得滴水的海綿，只有擠掉已有的內容才能吸收新的信息。所以，企業在給自己的產品重新定位時，別忘了順手一擊，對競爭品牌給予“負面定位”，即你的品牌重新定位不僅要反映本品牌的優勢，還要映襯競爭品牌的劣勢。
進行“負面定位”的關鍵在于瞄準競爭對手的弱點。漢堡王初入市場時曾試圖抄襲麥當勞的優勢，然而它沒有成功。后來它發現麥當勞是“兒童拖著父母去的地方”，而有些孩子不愿被視為兒童，于是漢堡王將目標消費者重新定位為年紀稍長的消費人群——長大了去嘗漢堡王用火烘烤的口味。這種定位把麥當勞推向“小孩子的地方”，而自己卻吸引了那些不想被視為兒童的孩子們。
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